همراه با دلشاد جهانبخشی 2
ارسال شده در
90/8/30:: 10:48 عصر
توسط فرشاد جهانبخشی
گزارشی که پیش رو دارید، به تحلیل بحث لباس پرداخته و بعضا" لباس بختیاری را الگوی برای باور اجتماعی و پذیرش ان بعنوان یک گزینه از منظری خاص در حاشیه پرداخته است .مشکل پوشش در ایران، آن قدر آشکار است که نویسنده را ناگزیر می‌کند تا صریح و بیپرده به سراغ معضلات برود. پیشاپیش از خوانندگان به خاطر رکگوییها در این گزارش تحلیلی عذرخواهی میکنم.
قرنها از روزگاری که که بشر لباس را فقط به عنوان وسیلهای برای پوشش و حفاظت خود از سرما و عوامل طبیعی به کار میبرد، میگذرد؛ اما دیر زمانی بیشتر از این موضوع که این عنصر به یکی از تأثیرگذارترین شاخصههای فرهنگی، اجتماعی و حتی سیاسی مبدل گردیده، سپری نشده است.
وقتی گاندی در هند با حربه فرهنگی - اقتصادی لباس و پارچه ملی به نبرد با استعمار انگلستان شتافت و در این کار چنان توفیقی یافت که تصویر چرخ ریسندگی، نماد ملی و آرم پرچم هندوستان گردید، غرب فهمید که این شیء به ظاهر ساده، چه قدر قدرت دارد .
چنین بود که مغرب زمین دانست که برای چیرگی فرهنگی بر مشرق، قبل از ترویج زبان، موسیقی و یا هر مؤلفه فرهنگی دیگر که در قرون 18 و 19 قابل اشاعه بود، باید لباس سنتی مردمان ممالک عقبمانده را از تن آنها بیرون آورد.
لباس، بر خلاف بسیاری دیگر از انواع فرهنگی که درست یا غلط به آنها به چشم تفنن نگریسته می‌شود، جزئی از ضروریات حیات بشری شمرده می‌شود و غنی و فقیر، به لحاظ الزام اجتماعی، مجبور به استفاده از آن هستند.
از سویی، هیچ چیز به اندازه لباس نمیتوانست در آن واحد، تمام انگیزههای استعمار نوین از جمله ترویج بیبندوباری جنسی، اشاعه آیینها و انگارههای غرب برای رسیدن به جهانی شدن، تبلغ برای کالاهای ساخت اروپا و آمریکا و دهها هدف دیگر را تأمین کند.
از این رو، تهاجم به پوشش ملی ملتهای تحت سلطه، باید جدی گرفته می‌شد و چنین نیز شد.
یکی از کشورهایی که برنامه اصلی استعمار برای مسخ فرهنگی آنها بر روی مقوله پوشش محوریت یافت، ایران بود. یافتن پاسخ برای چرایی این موضوع، چندان سخت نیست. ایرانیان در میان مردم سایر بلاد، بیش از همه حجاب و پوشش ملی خود را پاس داشته، به آن پایبند بودند.
از سویی چون حجاب برای پارسیان از دو جنبه ملی و دینی دارای اهمیت بود و حتی به عنوان اصلیترین جلوه دینداری نیز از قدیم مطرح بوده است، تهاجم به آن، یک تیر با صد نشان محسوب می‌شد.
چنین بود که رضاخان، حاصل تمام مردمفریبیهای خود در مؤمنمآبی و اعتقاد به اسلام را به یک باره بر باد داد و با صدور فرمان کشف حجاب، اوج وابستگی به استعمار را به نمایش گذاشت.
اولین حرکت منسجم برای تغییر در لباس ایرانیان، از سوی مجلس شورای ملی و در نخستین سالهای حکومت رضاخان آغاز شد. پارلمان در 29 بهمن 1301ش. تصویب کرد که همه کارکنان شهری، اعضای کابینه و نمایندگان مجلس، در طول ساعات کاری، باید لباسی شامل کت و شلوار آبی رنگ و کلاهی لبهدار موسوم به کلاه پهلوی را بر سر کنند.
شش سال بعد، این قانون به همه اتباع مذکر ایرانی تسرّی داده شد و در عوض، گروههایی همچون روحانیون از آن استثنا شدند.
در ماده سوم این قانون مؤکداً بیان شده بود که سرپیچیکنندگان از این مقررات، به 1 تا 5 تومان جزای نقدی و یا تا هفت روز حبس محکوم می‌شوند.
با اجرای این قانون و سختگیری شدید در اجرای آن، در حقیقت الگوی لباس ایرانی که به نوشته دانشنامه «ایرانیکا» تا اوایل سلسله پهلوی، بیانگر اختلافات میان اقوام، روستاها، مناطق و طبقات اجتماعی بود، از میان رفت و شاید از همان جا بود که تمسخر لباسهای ملی و محلی اقوام ایرانی، به صورت یک خرده فرهنگ و همچون یک انگل مزمن در دل فرهنگ اجتماعی ما جای گرفت تا جایی که اینک آرام آرام پوشاکهای محلی بسیار کم کاربرد شده و یا در برخی جاها همچون شمال کشور، به کلی منسوخ و به مراسم و آیینها منحصر گردیده است.
هم شکل کردن لباسهای مردان، چندان هزینهای برای حکومت وقت نداشت؛ اما طولی نکشید که حلقه دوم از سناریوی رضاخان به اجرا درآمد و مجلس به دستور رضاشاه در دیماه سال 1314ش. برای زنان پوششی غربی و فاقد پوشش موی سر را اجباری کرد.
حتی همسر و دو دختر رضاشاه، اشرف و شمس، در تاریخ هفدهم دیماه 1314ش. برای اولین بار در تاریخ ایران، به صورت سربرهنه و با لباس مدل غربی (دامن ماکسی و کلاه لبهدار) در انظار عمومی حاضر شده، در مراسم رژه دختران محصل بیحجاب در حضور پدرشان شرکت کردند.
رضاخان، مدتی بعد از سلطنت استعفا کرد و به جزیرهای دورافتاده تبعید شد تا در سختی و فلاکت بمیرد؛ اما بنیانی که او بر جای گذاشت، به هر دلیل، اثرات مخرب خود را روی ذهن و فکر ایرانیها باقی گذاشت. بسیاری از زنان با رفع اجبار، مجدداً به حجاب خود بازگشتند؛ اما این رجوع دوباره، رجوع به همان حجاب ابتدایی نبود؛ بلکه حکومت محمدرضا شاه این بار هم با ارائه زیرکانه الگوی چادر گلدار که پوشش زیر آن هم هیچ محدودیتی نداشت، عملاً مسیر برگشت را به انحراف کشاند. هر چند بازگشت به حجاب دوره قاجاریه، مشتمل بر چادر مشکی کمری که تمام اندام را می‌پوشاند و پارچه سفید رنگی به نام پیچه که روی صورت میانداختند، کمی آرمانخواهانه به نظر میرسید؛ اما تهی شدن چادر و پوشش، از فلسفه اولیه خود یعنی پوشاندن بدن زن از نامحرمان، نمیتوانست بدون برنامهریزی باشد.
با این مقدمه نه چندان کوتاه به 19 تیر ماه 1383ش. باز میگردیم؛ جایی که رهبر معظم انقلاب در دیدار خود با مدیران، نخبگان و مردم همدان در سخنانی از مدگرایی افراطی در جامعه و تقلید از مدلهای غربی به شدت انتقاد و پیشنهاد کرد که با ارائه الگوهای بومی ایرانی، «لباس ملی ایرانیان» طراحی شود.
تحلیل این که چه موضوعی نابسامانی وضع لباس ایرانیان را تا بدان جا رسانده که با وجود آن که یکی از اصلیترین رویکردهای نهادهای دست اندر کار امور فرهنگی در کشور و نیز نیروهای انتظامی و انضباطی از روزهای نخست استقرار نظام جمهوری اسلامی ایران، مبارزه با بدحجابی بوده است، مسئول نخست کشور شخصاً در مورد آن به اظهار نظر پرداخته، موضوعی شایان توجه است.
مسأله آن است که برخورد با موضوع حجاب در کشورمان، با چنان دگرگونی و تنوعی روبهرو بوده که ابعاد آن برای بررسی نیازمند رویکردی تاریخی - سیاسی است.
از ابتدای استقرار جمهوری اسلامی ایران، پوشش افراد به نماد و تابلوی گرایش سیاسی آنها تبدیل شد؛ چنان که نیروهای دستهبندی شده در طیف طرفدار روحانیت، از زدن کراوات خودداری کردند و نیز زنان عضو این گروهها، اکثراً چادر به سر می کردند.
این مسأله و مرزبندی، کاملاً پررنگ و واضح بود؛ به طوری که به آسانی تبدیل به معیار اصلی استخدامها و یا پروسههای بازسازی انسانی قرار گرفت.
با عزل بنیصدر و فرار او به خارج، گفتمان چادر و پیراهن روی شلوار، بر سایر شیوههای لباس پوشیدن، غالب شد. این چیرگی، سالها ادامه یافت تا آن که جنگ به پایان رسید و فنسالاران، بر سیاست و اقتصاد حاکم شدند. این حضور به معنای پایان دوره ارزشمندی ناآراستگی و مدگرایی در میان بدنه رسمی جامعه بود. مدیران ارشد غیرروحانی، مرغوبترین کت و شلوارهای دوخت گالریهای معروف جهان را بر تن می‌کردند و پیراهنهای خود را با فریم عینکهایشان ست مینمودند.
زنان این جمع اما یارای به کنار گذاردن یکباره چادر را نیافتند؛ اما در عمل و سخن از اجبار زنان به پوشیدن چادر مشکی انتقاد کردند و حتی گاهی رنگ سیاه برای لباس زنان را بدعت در دین و بر خلاف سنت شیعه خواندند. این گروه، اگر چه چادر را نتوانست منسوخ کند، اما چنان آن را از تقدس خارج کرد که نزدیک به یک دهه پوشیدن چادر یا مانتو و نزاع بر سر آن میان والدین و دختران جوان و یا بین دختران و پسران در شرف ازدواج، به اصلیترین چالش اجتماعی کشور تبدیل شد.
طیفی از حاکمیت به کمک سنت شتافت و در و دیوار شهر از پلاکاردهایی در مذمت بدحجابی پر شد. جمله مشهور «حجاب مصونیت است نه محدودیت» در چنان اوضاعی و در پاسخ به همین معترضان در تیراژ وسیع در معابر و شوارع جلوهگر گردید.
اما این نیروهای کمکی هم خیلی دیر رسیدند و هم خیلی ناشیانه و ضعیف به میدان رسیدند.
در نبرد نابرابر حجاب و بدحجابی، دومی پیروز شد و شهرها و روستاها را فتح کرد.
ارزانی، فراوانی، تنوع و تبلیغ مناسب در مجلات و حتی صدا و سیما هم به کمک فاتحان آمد و مدلهای جدید لباس، به ویژه مانتوی کوتاه برای دختران و شلوار جین و تیشرت برای پسران را تا بدان جا فراگیر کرد که شاید از دید یک ناظر خارجی این گونه لباسها، پوشاک ملی ایرانی تلقی می‌شد!
با نگاه به آن چه گفته شد، در مییابیم که نه زور توپ و تفنگ قزاقهای رضاخانی و کشتار در مسجد گوهرشاد توانست ریشههای حجاب باستانی زنان ایرانی را بخشکاند و نه پس از انقلاب، برخی حرکات افراطی و فیزیکی توانست بساط بدحجابی را برچیند.
چنین است که گفتمان لباس ملی را که رویکردی دگرگونه در پیش گرفته است، شایسته تحلیل میدانیم؛ زیرا چنان نبوده است که پس از سخنان رهبری با برخی نمایندگان مجلس، بدنه فیزیکی سامانه دفاع اجتماعی به صحنه آورده، بخواهد در عمل «پوشاک ملی» را بر مردم تحمیل نماید؛ بلکه این کار در یک برنامه تبلیغی علمی قرار گرفته، بیشتر از پیاده نظام، ارتش فکری به کمک تحقق این ایده آمده است.
وقتی از لباس ملی سخن به میان می‌آید، عدم توجه به تعریفی جامع و مانع از آن، می‌تواند بحث را به انحراف بکشاند.
واژه لباس ملی از دیدگاه تاریخی، بامسمّا و قابل تطبیق با دستآوردهای دیرینشناسانه است؛ زیرا ایرانیان به واقع درست در زمانی که در تمدن اروپا برهنگی یک ارزش بود و از این رو هم مجسمههای خدایان ایشان عمدتاً برهنه یا نیمهلخت بوده است، دارای فرهنگ پوشش کامل و متناسب با درجه و طبقه بودهاند.
آثار باقیمانده بر کتیبههای تخت جمشید، معبد آناهیتا و تصاویر روی فرش پازیریک، به خوبی بر این مسئله صحّه می‌گذارد.
آن گاه که میگوییم لباس ملی، ذهن می‌تواند تا شناختهشدهترین عناصر تمدنی را به عنوان منبع در ذهن و نظر خود درآورد. اما آیا صرف این که لباس در جامعه ملی ما چنین قدمتی دارد، باید برای طراحی آن به طور کامل تسلیم انگارههای پیشین شد؟
این موضوع در مورد لباس با یک واقعیت شیرین تاریخی مواجه است. زیرا ایرانیان باستان به طور نمادین لباسهایی را بر تن میکردهاند که اسلام امروزی تقریباً همانها را به عنوان پوشش آرمانی یک مسلمان عرضه می‌کند.
برای آن که برای همه روشن شود منظورم چیست و از آن جا که امروز از فرهنگ باستانی ما بجز لباس زنان بختیاری چیزی نمانده که مثال بزنم، به لباس زنان هندی اشاره میکنم.
هندیها به طور سنتی لباسی دارند که در آن زنان سر خود را با یک پوشش بلند شبیه به چادر میپوشانند. این تقریباً همان چیزی است که در تصویر زن بختیاری بنام مینا بر روی لباسشان نقش بسته است .
پس ایران و ایرانی ذاتاً با حجاب - که بیرونیترین جلوه فرهنگ اسلامی است - هیچ مشکلی ندارد؛ زیرا سالها قبل از ورود اعراب به ایران هم زنان ما هرگز به برهنگی و بیعفّتی گرفتار نبودهاند.
از این رو، یک فصل مشترک برای لباس ملی ایرانیان برای زنان، آن است که باید پوشیده و محجب باشد؛ اما این موضوع را - که پوشش تا چه حد لازم است و تا کجا باید جلو رفت - کارشناسان امور دینی باید پاسخ دهند.
آیةالله حائری شیرازی، امام جمعه شیراز و نماینده رهبری در استان فارس، در این رابطه چادر کمری را مناسب میداند. طرح نظر وی بیش از آن که موضوعیت داشته باشد، می‌تواند طریقیت داشته باشد؛ زیرا او نماینده دیدگاههای رسمی متدینان جامعه است واز تحلیل این نظر، میتوان به نکات مهمی رسید.
یکی آن که چادر و انواع آن از دیدگاه نخبگان دین هنوز بهترین نوع پوشش برای زنان است و اصولاً تصور این که کسی از تریبون رسمی بخواهد با این نوع پوشش مخالفت کند، وجود ندارد.
واقعیت آن است که تا کنون همان قدر که داشتن ریش برای مردان، ملاک قضاوت در مورد تدیّن آنها بوده، چادری یا مانتویی بودن هم راه میانبر ارزیابی افراد از لحاظ شخصیت دینباورشان تلقی گردیده است.
از بین رفتن این نظریه جمعی که نه تنها در میان یاختههای سنتی از بافت اجتماع، بلکه در تصورات رسمی نیز رسوخ دارد، چنان هزینهای از مروجان لباس ملی خواهد گرفت که در عمل تلاش برای جا انداختن آن را بیثمر خواهد کرد. در این منظر، لباس ملی برای زنان، باید حتماً رگههایی از پوشش چادر را در خود داشته باشد وگرنه قطعاً هم از سوی طبقه سنتی و هم از سوی طبقه رسمی مطرود می‌گردد.
پس اگر قرار باشد پوشش ملّی، نوعی از چادر باشد، با مقاومت اکثریتی از زنان مواجه می‌گردد که تا کنون هم با وجود همه تبلیغات و حتی فشارها، حاضر به کنار آمدن با چادر نشدهاند.
به هر حال لباس ملی چیزی است که ضرورت آن هر روز بیش از گذشته احساس می‌شود؛ اما تعارضات مربوط به این حرکت ملی باید رفع شود تا این طرح به مانند دهها طرح بر زمین مانده فرهنگی، به فراموشی سپرده نشود. هراس جامعه مذهبی از آن است که در فردایی نه چندان دور، پوشیدن لباسهای محجب به یک ضدارزش تمام عیار تبدیل گردد و چادر و مقنعه، به همان سرنوشتی دچار شوند که لباسهای محلی دچار آن شده‌اند.و اینجاست که باید برای هر منطقه و هر مکان لباس مخصوص به ان را باید ترویج نمود که براستی لباس زنان بختیاری که بازمانده تمدن های بزرگ ایرانی هستند برای عرضه به زنان کشور و حتی ترویج به خارج از کشور گزینه ای بسیار قابل دفاع است .
کلمات کلیدی :
» نظرکلمات کلیدی :
» نظر
عنوان مقاله: اندازه گیری عملکرد سازمانها (با استفاده از مدل تعالی کانجی) چکیده: تعالی کسب و کار بر رضایتمندی همزمان ذینفعان کلیدی سازمان و ضرورت اندازه گیری عملکرد سازمانی بر مبنای عوامل بحرانی موفقیت تاکید دارد. در این مقاله چارچوبی متمایز با سایر الگوهای متداول در اندازه گیری عملکرد تحت عنوان سیستم اندازه گیری تعالی کسب و کار کانجی"KBEMS"(1) مورد بررسی قرار خواهد گرفت. این مدل، امکان تمرکز چند بعدی روی شاخصهای متفاوت مورد نظر ذینفعان داخلی و خارجی سازمان را فراهم کرده است. این مدل ارزش محور بوده و دارای ساختاری بلند مدت و طبیعتی دینامیک است. مدل کانجی نه تنها توانسته است نسبت به سایر مدل ها از درجه سازگاری بالاتری برخوردار باشد، بلکه به جهت استفاده از یک نگرش فراگیر و سیستماتیک در تطبیق شرایط واقعی سازمانها بسیار موفق تر می‌نمایاند، همچنین منطق مدل که بر پایه تحلیل آماری و ریاضی مستدل گردیده است، امکان تشخیص نقاط قوت و حوزه های قابل بهبود را مادامی که تخمین اثرات هر بعد روی سایر مولفه های سیستم وجودارد به سهولت فراهم می‌آورد. نهایتا اینکه این الگو تمام ویژگیهای قابل توجه برای ذینفعان و شاخصهای مطرح در عملکرد سازمان را به منظور فراهم آوردن شرایط مطلوب برای نیل به توسعه پایدار مورد سنجش و ارزیابی قرار می دهد.
مقدمه
همه سازمانهای دولتی و خصوصی ، برای توسعه، رشد و پایداری در عرصه رقابتی امروز به نوعی سیستم ارزیابی عملکرد نیاز دارند، که در قالب آن بتوانند کارایی و اثربخشی برنامه های سازمان، فرایند و منابع انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمانهای کارا به جمع آوری و تحلیل داده ها بسنده نمی کنند، بلکه از این داده ها برای بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژی ها استفاده می کنند. به عبارتی دیگر، به جای ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد می پردازند.
از مدتها قبل موفقیت یک شرکت به طور کلی از طریق سنجش عملکرد اقتصادی آن ، رضایت مشتریان و کارکنان، نرخ سهام و میزان مسئولیت پذیری در برابر جامعه سنجیده می شد. در سالهای 1980 لغایت 1990 بهبود فرهنگ واردات و رشد فعالیتهای سهامداران از طریق تغییرات کوتاه مدت نرخ سهام به تمرکز بیشتر سازمانها بر روی ذینفعان و سهامداران منجر گردید. برخی یافته های تحقیقاتی نشان می دهد که وجود ارتباط بین عملکرد پایه اقتصادی یک شرکت و نرخ کوتاه مدت سهام لزوما جزو مجموعه عوامل موثرخارج از حیطه کنترل مدیریت، نظیر انگیزه سرمایه گذاران و شرایط عمومی بازار که می‌توانند تاثیرات بسزایی در تغییر نرخ سهام داشته باشند، نیست. همچنین تطبیق منافع متفاوت سهامداران و مدیریت از نقطه نظر زمانی امری است بسیار مشکل که مستلزم ملاحظات زمان سنجی پیچیده ای است. به همین دلیل، داشتن یک تعریف چند بعدی از موفقیت به نحوی که مدیریت را قادر به ارزیابی آنچه که توان کنترل عملکرد پایه اقتصادی کسب و کار نامیده می‌شود، ضروری به نظر می رسد. این مهم می بایست اهداف مالی و ریسک های ارزیابی یک سویه به سمت ارزشهای جامع و بلند مدت موسسات اقتصادی را در نظر گرفته باشد. تعادل در موفقیتهای حاصله و زمان سنجی مطلوب دستاوردها از طریق تشویق اقدامات نوآورانه در فعالیتهای توسعه، نهایتا به خدمت رسانی بهتر به سهامداران (وجامعه) منجر می گردد.
جهان هستی سرشار از ثروتهای خدادادی است، جست جو برای فرصتهای سرمایه گذاری مطلوب آن چیزی است که کارکنان خلاق و هوشمند بدان نیازمندند. امروزه کارکنان به راحتی دریافته اند که صرف «کار برای زندگی» دیگر یک معیارپذیرفته شده برای کسب و کار نیست. مدیران موفق می بایست بر این واقعیت که نیازهای کارکنان دائم در حال تغییر است، واقف باشند. سرعت این تغییرات برای کارکنان نوآور و خلاق چشمگیرتر است. پول همیشه مهم بوده و هست لیکن کارکنان به‌طور فزاینده ای در جست جوی معنی کردن وابستگیهای اجتماعی و هویت یافتن از کسب و کارشان هستند. شرکتهای متعالی همراه با ایجاد هر شغل وظایفی را تدارک می بینند تا متصدی آن شغل احساس کند بر آنچه انجام می دهد مشرف و تاثیر گذار بوده و در تحقق اهداف جامع سازمان نقشی غیر قابل انکار دارد. در حقیقت تمام تلاش مدیران اینگونه سازمانها بر این است تا توازنی منطقی از کار و زندگی در ذهن کارکنانشان ایجاد کنند. به بیانی دیگر، در بطن فرهنگ یک سازمان ارتباطی تنگاتنگ بین مسئولیتهای اجتماعی و فرهنگ اخلاقی کارکنان وجود دارد. سازمانی که این اصول را در ساختار خود به کار می‌گیرد و آن را به منظور بستر سازی برای ایجاد کارکنانی مسئولیت پذیر و متکی بر دانش گسترش می‌دهد، بنیاد تولد مزیتهای رقابتی مطمئن را در تشکیلات خود بنا نهاده است.
سیستم سنجش تعالی کسب و کار کانجی
ساختار سیستم تعالی کسب و کار کانجی به میزان قابل توجهی به عوامل بحرانی موفقیت CRITICAL SUCCESS FACTORS=CSF وابسته است. که عبارتند از : «تعداد محدودی از عوامل (یا حوزه ها) که به شرط رضایتبخش بودن نتایج آنها عملکرد موفقیت آمیزسازمان تضمین شده خواهد بود» (Rockart & bruno 1984)
بنابراین، عوامل بحرانی موفقیت با موتورهای کلیدی عملکرد مطابقت دارند، نقش این عوامل در مدل هرمی کانجی به خوبی لحاظ گردیده است، به نحوی که با مدل مفهومی تعالی کسب و کار سازگاری کافی و وافی دارد. با توجه به اصول کلی و مفاهیم محوری آن، برای مدل دو ساختار مجزا تدوین گردیده است: (Kanji,1998)
1) مدل تعالی کسب و کار (Kanji,1998)؛
2) کارت امتیاز تعالی (Kanji& sa ,2002).
نقش مدل کانجی به سنجش عملکرد سازمانی از منظر ذینفعان داخلی اختصاص یافته است، در حالی که کارت امتیاز کسب و کار کانجی KANJI"S BUSINESS SCORE CARD=KBS عملکرد سازمان را از نقطه نظر ذینفان خارجی مورد بررسی قرار می دهد. از تلفیق امتیازات داخلی و خارجی نهایتا شاخص تعالی عملکرد سازمانی ORGANIZATIONAL PERMANCE INDET=OPI محاسبه می گردد. شاخص عملکرد سازمانی نهایی برآیند کلی تعالی سازمان در مدیریت تمامی عوامل بحران موفقیت را در اختیار می‌گذارد. در حقیقت شاخص عملکرد سازمانی از میانگین ساده بین امتیازات تعالی عملکرد A و تعالی عملکرد B حاصل می گردد. یعنی:
از آنجایی که به طور بالقوه کارت امتیاز کسب و کار کانجی به منظور تحلیل ذینفعان متفاوتی به کار گرفته می شود، لذا این موضوع شبیه آن است که n نمره متفاوت برای قسمت B (مشتریان، تامیین کنندگان، دولت و ... ) داشته باشیم. در این حالت امتیاز B که در فرمول فوق منظور شده است، از میانگین نمرات موجود حاصل می شود.
بنابراین، سیستم اندازه گیری عملکرد پیشنهاد شده (شکل1) به ترتیب از دو قسمت A و B تشکیل شده است، این موضوع ما را به سمت ارزیابی ذینفعان داخلی و خارجی سازمان رهنمون می کند. قسمت A دقیقا بر مدل تعالی کسب و کار کانجی انطباق دارد.(Kanji,1998)
رهبری اصلی ترین جزء در قسمت A است، به این معنی که رهبران مهمترین عامل پیش برنده بهبود کیفیت و تعالی کسب و کار هستند. در واقع نوع نگرش و طرز رفتار آنها می بایست به ترتیب به ارتقای چهار اصل زیر منجر گردد:
1. مشعوف و شادمان کردن مشتری؛
2. مدیریت بر مبنای واقعیت؛
3. مدیریت مبتنی بر کارکنان؛
4. بهبود مستمر عملکرد کارکنان و فرهنگ بهبود مستمر.
قسمت B شامل یک کارت امتیاز کسب و کار کانجی منطبق با مولفه های مطرح در ارزیابی ذینفعان خارجی مختلف نظیر مشتریان، تامین کنندگان، دولت و غیره است.
در قسمت B ارزشهای سازمانی سرآغازی برای تعالی فرآیند، یادگیری سازمانی و مشعوف کردن ذینفعان است. مدیریت اثربخش برعوامل بحرانی موفقیت به تعریف شاخص تعالی عملکرد ممتاز در قسمت B منجر می گردد.
همانگونه که پیش از این نیز تاکید شد، عوامل بحرانی موفقیت (یا مولدهای عملکرد) اساس و بنیان مدل کانجی را در هر دو قسمت آن تشکیل می دهند. در این بین اختلافات، تنها ممکن است در سطوح جزییات و میزان تمرکز برای انعکاس اولویتها، نیازها و مهارتهای ذینفعان متفاوت مشاهده گردد.
توجه به این نکته ضروری است که بخشهای A و B می بایست به طور همزمان به کار گرفته شوند تا چشم اندازی واحد و مکمل از عملکرد سازمانی را ارائه کنند. هریک از معیارهایی که سیستم را تشکیل داده اند به طور کامل و با جزییات کافی قابل بررسی هستند. (Kanji& sa ,2002) بنابراین، تمرکز ما در بخش بعدی عمدتا بر روی مدل کانجی خواهد بود که می تواند در سازمانهای مختلف به کار گرفته شود. بدین منظور، در ابتدا به مقایسه سه مدل ((4)EFQM , (3)MBNQA, (2)KBEM) خواهیم پرداخت. علاوه بر این به منظور ایجاد درک بهتر از مطالب ذکر شده، در قالب یک مورد پژوهی، امتیازات کسب شده از به‌کارگیری مدل های بنیاد اروپایی کیفیت و مدل کانجی را برای یک سازمان مشابه مورد بررسی قرار خواهیم داد.
مقایسه مدل های تعالی کسب و کار
به طور کلی، اگر بپذیریم که مدل تعالی کسب و کار به منظور نیل به عملکرد برتر (ممتاز) در توسعه پایدار طراحی شده است، در نتیجه بنیان این مدل می بایست بر اساس عوامل بحرانی موفقیت تنظیم شده باشد. این بدین معنی است، در حوزه هایی که نتایج رضایت بخش هستند، عملکرد رقابتی موفق برای سازمان تضمین شده خواهد بود.
آنچه مسلم به نظر می رسد این است که ادبیات مورد استفاده در این مدل با عنـــاصر کلیدی مدیریت کیفیت جامع (TQM) تطابق و همخوانی کامل دارد.(Adam et al,1997)
از مقایسه معیارها بین مدل های اصلی تعالی کسب و کار، شباهتهای مهمی را می توان مشاهده کرد.(جدول شماره 1) برای مثال تمام این مدلها بر این نکته تاکید دارند که رهبری نقش کلیدی را در ایجاد چارچوب و زیرساختهای لازم برای پشتیبانی مدیریت کیفیت جامع ایفا می کند، به علاوه تمامی آنها بر اهمیت توسعه منابع انسانی و مدیریت فرایند و آموزش و یادگیری اصرار داشته و بر آن تاکید می ورزند.
به طور طبیعی سازگاری مطلوبی بین جایزه بالدریج و مدل کانجی وجود دارد. مدل کانجی فاقد معیاری تحت عنوان «برنامه ریزی استراتژیک» است، لیکن اغلب موضوعات مطرح در مدل جایزه بالدریج، در بعد رهبری مدل کانجی پوشش داده شده است. از سویی دیگر مدل جایزه بالدریج به صراحت رضایت مشتریان داخلی را مورد توجه قرار نمی دهد، که به نظر می‌رسد این مطلب یک نقطه ضعف مهم برای مدل به حساب آید. علاوه بر این مدل کانجی از طریق ترکیب دو معیاری که به این جنبه توجه دارند (چرخه بهبود مستمر و پیشگیری) تاکیدی افزونتر بر ایجاد فرهنگ بهبود مستمر دارد. به طریق اولی اشتراکات بسیاری بین بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و مدل کانجی وجود دارد.(Kanji, 2002)
توجه به این نکته ضروری است که به لحاظ تفاوت در ساختار مدل ها همیشه نمی توان بین معیارها یک تناظر یک به یک ایجاد کرد. مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت به طور شفاف معیار توانمندسازها را از معیار نتایج تفکیک کرده است و بنابراین، در چندین حوزه (نظیر کارکنان) دارای دو معیار است. در مدل کانجی تعالی کسب و کار پیامد بنیادی معیارهایی است که به استثناء احتمالی «نتایج جامعه»، اغلب شاخصهای بخش نتایج را در بنیاد اروپایی کیفیت تحت پوشش قرار می‌دهند. به هر حال این مطلب بدین معنا نیست که اهمیت «اثرات بر جامعه» در مدل کانجی مد نظر گرفته نشده باشد. نکته اینجاست که لحاظ نمودن آن در «خط مشی و استراتژی» سازمان الزامی است. از سویی دیگر، مدل کانجی شامل اصولی نظیر «پیشگیری» و «کار تیمی» است که به قدر کافی در بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت بدان پرداخته نشده است.
روش شناسی
اگر چه چارچوبهای متکی بر جوایز کیفیت نظیر بنیاد اروپایی کیفیت و جایزه بالدریج بر اساس یک رویکرد علمی مبتنی بر شناسایی و اعتبار بخشی به عوامل بحرانی موفقیت بنا نهاده نشده اند لیکن عمدتا از طریق تلفیق یافته ها و شواهد موردی و تجارب موفق پیشین حاصل گردیده اند. لازم به ذکر است که این رویکردها بر مبنای شواهد تجربی منظم استوار نیستند.(Black and porter, 1996)
برخلاف این، مدل کانجی با شبیه سازی دقیق ابعاد حیاتی که به نظر می رسد اثرات عمده ای بر روی عملکرد سازمانی داشته باشند، از طریق یک مرور ادبیات گسترده و سپس لحاظ کردن آنها در سنجش تعالی سازمانی (OE) گام بلندی را در این زمینه برداشته است. بسیاری از عوامل/متغیرها عملکرد را تحت تاثیر خود قرار می دهند، برخی از آنها خارج از حیطه کنترل مدیریت هستند، لیکن بسیاری دیگر می توانند از طریق اقدامات مدیریتی شکل داده شوند. طبیعتا توجه ما می بایست معطوف به مورد اخیرگردد. تعالی عملکرد نتیجه یک بازی پیچیده است که ناشی از اثرات این عوامل بر یکدیگر است. این واقعیت توجه بیشتری بر روی نیازهای مخاطبان یک رویکرد فراگیر در هنگام سنجش عملکرد سازمانی می طلبد.
در حقیقت، هر دو مدل بنیاد اروپایی کیفیت و جایزه بالدریج به طور تلویحی موجب ارتباط بین عناصر مدیریت کیفیت جامع و نتایج را در نظر می گیرند.(Ghobadian & Woo, 1996) به عنوان نمونه در EFQM توانمندسازها بیانگر روشهای متداول مدیریت کیفیت جامع هستند که انتظار می رود نتایج برجسته ای در بخشهای رضایت مشتری، سودآوری، کاهش اخراج کارکنان و غیره داشته باشد. به هر حال تعیین تاثیر واقعی تغییرات توانمندسازها بر روی نتایج اغلب به دلیل پیچیدگی وابستگیهای داخلی و ماهیتی بین معیارها و فقدان شفافیت بین برخی نسبتهای مدل بسیار مشکل است.
با بهره گرفتن از رویکرد مدل سازی معادلات ساختاری، مدل کانجی صراحتا توانسته بین CSFها ارتباط برقرار کرده و یک روش شناسی دقیق برای تخمین اندرکنش بین محرکهای کلیدی عملکرد سازمانی ایجاد کند. بنابراین، امکان تجزیه و تحلیل چگونگی تاثیرات هر یک از ابعاد مدیریت کیفیت جامع بر سنجش تعالی سازمانی مهیا گردیده و اولویت بندی تلاشهای به‌عمل آمده را بسیار معنی دار تر خواهد کرد. به علاوه ضرایب مدل بر اساس مجموعه داده های واقعی به دست آمده از هر سازمان برآورد شده و بنابراین، نمونه بسیار مطلوبتری از واقعیت خود نسبت به هر سیستم استاندارد وزن دهی ارائه می دهد.
شبکه سنجش امتیازات
چندین رویکرد متفاوت برای ارزیابی یک سازمان از طریق رجوع به مدل های تعالی کسب و کار موجود است. برخی از آنان ذاتا مدل های کمی هستند در حالی که بقیه ضرورتا از روشهای کیفی بهره می برند. رویکرد کمی اغلب از ایده پرسشنامه برای پوشش معیارهای مختلف مدل بهره می گیرد. از طریق تجزیه و تحلیلهای آماری مفصل، بوسیله داده های جمع آوری شده امتیازات مدل محاسبه می گردد. رویکرد کیفی معمولا بر پایه استفاده از یک سری فرمول ها (اگر معیارهای مدل تفکیک شده باشند، برای هر یک از معیارها یا زیر معیارهای مدل یکی) بنا نهاده شده است، که می بایست به وسیله تیم های ارزیابی به مورد اجرا گذاشته شود.
در فرایند ارزیابی، هدف اصلی ارائه تصویری از سازمان است که نه تنها نقاط قوت و حوزه های قابل بهبود آن را مشخص کند، بلکه برخی فعالیتهای بهبود را که لازم است در عمل منظور شوند، تعیین کند. در هر مورد یافتن راهی برای مقایسه امتیازات به دست آمده هنگامی که مدل های تعالی کسب و کار متفاوتی مورد استفاده قرار می گیرند، نه تنها برای اعتباربخشی متقابل الگوهای مختلف بلکه به منظور تسهیل کردن تجربه الگوبرداری، بسیار مفید است. بدین منظور در این مقاله یک شبکه مقایسه ای از امتیازات با هدف کمک به وزن دهی قریب به واقعیت بر اساس امتیازات کسب شده در مدل کانجی و بنیاد اروپایی کیفیت پیشنهاد شده است.
کسب تجربه هرگز بدون دشواری میسر نمی گردد. همانگونه که پیش از این نیز تاکید گردید، تا زمانی که مدل ها از ساختارهای متفاوتی بهره می برند، امکان یک مقایسه مستقیم بین آنها به درستی مقدور نیست. مقابله همزمان محتوی معیارهای متفاوت برای پیشنهاد یک سیستم وزن دهی مقایسه ای به تنهایی کافی نیست. توجه به این نکته در یک سیستم که مدل کانجی یک مدل ساختاری است و بنابراین امتیاز هر یک از معیارها نه تنها در شاخصهای ارزیابی به کارگرفته شده برای سنجش آن منعکس می گردد، بلکه در میزان تلاش به عمل آمده برای مسیرهای متفاوت رسیدن به آن نیز می بایست به حساب آورده شود، ضروری است. در نتیجه اگر ملزم به مقایسه شبکه امتیازات موجود در این دو مدل باشیم باید دقت کنیم که هر یک از معیارهای بنیاد اروپایی کیفیت الزاما می بایست با بیش از یک بعد از ابعاد مدل کانجی تطبیق داده شود. در انتها برای ایجاد تعادل قطعی امتیازات دو مدل، به هر یک از اوزان مورد استفاده در معیارهای بنیاد اروپایی کیفیت، 100 نمره افزوده می گردد. بررسی شرایط توضیح داده شده در فوق ما را به سمت تشکیل شبکه مقایسه ای نشان داده در جدول شماره 2 رهنمون می سازد. بر اساس سیستم ایجاد شده، «مبانی» و «اصول» در مدل کانجی هر یک به اندازه 100 نمره در امتیازات بنیاد اروپایی کیفیت سهیم هستند. علاوه بر این هر یک از مفاهیم محوری مدل کانجی معادل 50 امتیاز در مدل بنیاد اروپایی کیفیت دارای ارزش هستند. با توجه به مطالب فوق در سیستم پیشنهادی 900 امتیاز به معیارها در مدل بنیاد اروپایی کیفیت افزوده می گردد تا هنگامی که مدل کانجی مقادیر تعالی سازمانی را در یک اشل 1000 امتیازی اندازه گیری می نماید، امکان مقایسه امتیازات نهایی فراهم شده باشد.
مطالعه موردی
سیستم امتیازدهی مقایسه ای پیشنهاد شده در جدول شماره (2 ) به منظور اندازه گیری تعالی کسب و کار در مجموعه بیمارستانهای خصوصی یکی از استانها به کار گرفته شده است.(جدول 3) نتایج نشان داده شده در ستون مدل کانجی به روش مدل سازی معادلات ساختاری (SEM) با استفاده از روش برآورد کمترین مربعات جزیی حاصل گردیده است. در مدل کانجی هر معیاری به یک متغیر پنهان اندازه گیری شده از طریق مجموعه ای از متغیرهای آشکار منطبق می گردد.(آیتمهای پرسشنامه) ستون بنیاد اروپایی کیفیت در واقع همان میانگین وزین شده امتیازات معیارهای مدل کانجی بر اساس شبکه پیشنهادی است. نتایج نشان داده شده در جدول (3) تاکیدی مضاعف بر اعتبار هر دو مدل است. با توجه به نقاط قوت ( تمرکز به روی مشتری و نتایج جامعه) و حوزه های قابل بهبود (مدیریت فرآیند ، مشارکتها و منابع) این نکته برداشت می شود که امتیازات هر دو قسمت تقریبا با یکدیگر برابر بوده که بیانگر آن است که ارزیابی به عمل آمده یکپارچه و منسجم بوده است، با وجود این، می توان نتیجه گرفت، مدیرانی که از مدل بنیاد اروپایی کیفیت استفاده می کنند عملکرد خود را کمتر از حد معمول برآورد کرده اند. اگر آنها مدل کانجی را که یک مدل کلی گرا تر با روش شناسی سنجش متفاوت است، اتخاذ کرده بودند، بهبود نتایجی در حدود 15 درصد حالت ایده آل می گرفتند. بنابراین، به نظر می رسد بنیاد اروپایی کیفیت اثرات قدرت افزایی، که ممکن است یک جنبه بر سایرین داشته باشد را کمتر از حد واقعی آن ارزش گذاری می کند. در این مقاله ما صرفا به بررسی ویژگیهای مدل کانجی و نه کل حوزه مدل کانجی پرداخته ایم.(شکل 1) اعتقاد ما بر این است که مدل کانجی ارزیابی بسیار بهتری از هر دو جهت چشم انداز ذینفعان داخلی و خارجی به منظور دستیابی به توسعه پایدار و تعالی کسب و کار فراهم می کند.
نتیجه گیری
سیستم سنجش تعالی کسب و کار کانجی برخلاف سایر سیستم های سنتی به جای پرداختن به یک نگرش سیستمی ناقص درباره عملکرد، موجبات دستیابی به درجه بالاتری از یکپارچگی و وحدت رویه را فراهم می سازد. ضمنا از یک روش‌شناسی بسیار دقیق استفاده می کند که امکان تخمین همزمان کلیه پارامترهای مدل را می دهد. بنابراین، مدل کانجی رویکردی کلی گرا و فراگیر است.
کل سیستم توسط رهبری و از طریق اهمیت دادن به ارزشهای سازمانی راهبری می شود. رهبری همیشه به عنوان عنصر کلیدی تداوم و حمایت از مدیریت کیفیت جامع و سنجش تعالی سازمانی شناخته شده است. در حوزه بهداشت و سلامت مهمترین نقش آن معرفی و استقرار تغییرات، ایجاد فرهنگ بهبود، افزایش وحدت رویه در نگاه از بیرون و دور کردن عوامل ترس و موانع داخلی، است. به علاوه ارزشها و مفاهیم مشترک موجود، موجب تمرکز سیستم گردیده و نقطه شروعی برای هماهنگی و هم جهتی تلاشهای کلیه ذینفعان به حساب می آید. بدون تردید این موضوع به ایجاد یک محیط آرام مبتنی بر حس تعاون و همیاری بین مدیران و جامعه پزشکی منجر می گردد، که موجب غلبه بر یکی از قدرتمند ترین موانع بهبود در بخش سلامت و بهداشت می شود.
ذینفعان داخلی و خارجی به طور فعال در فرآیند ارزیابی مشارکت دارند، بنابراین نگرشی واقع گرایانه و منطقی تر از عملکرد به دست می دهد. پشتیبانی از رویکرد توجه به ذینفعان به منظور بهبود در مدیریت عملکرد به طور گسترده ای در ادبیات تعالی دیده می شود.(Jackson, 1995; Kaplan, 2001) علاوه بر این، نیازها و انتظارات مکرر استفاده کنندگان از خدمات فردی می بایست در مقابل نیازهای جامعه متعادل شده، به طوری که عدالت، برابری، انصاف و منافع گسترده عمومی به نحو شایسته ای مورد توجه قرار گرفته شده باشند. این شناختها به هر حال نمی توانند موجب دست کم گرفتن اهمیت کلیدی رضایت مشتری گردند.
مدل کانجی از یک نگرش متعادل شده در مدیریت عملکرد پشتیبانی می کند. بدین جهت، مخصوصا امکان تمرکز ارزیابی مشتری روی جنبه های مورد نظر، فراهم گردیده تا امکان قضاوت حقیقی برای آن فراهم شده و از بازخورد ارزشمند آن بهره‌برداری گردد. از دیگر ویژگیهای بارز الگوی ارائه شده در نظر گرفتن همزمان نظریات سایر ذینفعان خارجی از طریق کارت امتیازی (کسب وکار کانجی) مربوطه و نهایتا تلفیق آن با نتایج ارزیابی داخلی، به منظور به دست آوردن میزان عملکرد کلی (و واقعی) سازمان است. همچنین به وسیله مشخص کردن حوزه هایی که ارزیابیهای ذینفعان در آنجا دارای تفاوتهای قابل ملاحظه ای هستند، مشکلات ارتباطی موجود در سیستم را مورد توجه قرار داده و از این طریق همکاری مطلوب بین ذینفعان مختلف را پایه گذاری می کند، که می تواند به ایجاد درک و برداشت صحیح تری از وضعیت موجود سازمان و در نهایت ارائه راهکار واقع بینانه تری برای بهبود مستمر و توسعه پایدار منجر گردد.
فرایند ارزیابی عملکرد می تواند اشکال متفاوتی داشته باشد. اگر چه روش شناسی پیشنهاد شده ضرورتا کمی بوده و در آن پرسشنامه ها نقشی کلیدی در اندازه گیری عملکرد سازمانی ایفاء می کنند، همچنین ممکن است (و در پاره ای اوقات توصیه می شود) از سایر تکنیک های خود ارزیابی نظیر کارگاه، نمودار ماتریسی، پروفرما و شبیه سازی فرایند اخذ جایزه که می توانند تاییدی بر مقادیر عملکرد به دست آمده بوده و به تضمین اعتبار پرسشنامه ها کمک کنند، استفاده گردد.
تلاش برای مقایسه امتیازی نتایج می تواند اثرات مثبتی در تشویق سازمانها برای جست جوی روش شناسی های مختلف وتلاش برای ترکیب مزایای آنها در پی داشته باشد. شواهد کافی مبنی بر اثبات این فرضیه که این مقایسه می تواند آنها را در یافتن مسیر رسیدن به تعالی سازمانی در راه توسعه پایدار کمک کند، موجود است.
در انتها باید اشاره داشت که نتایج ارائه شده در این مقاله نیازمند به بررسی و اعتبار سنجی مجدد است. بدین منظور، پیشنهاد می گردد الگوی ارائه شده به طور همزمان برای ارزیابی سازمانها با ویژگیهای مختلف مورد بررسی قرار گیرد.
سفر در جاده بهبود مستمر، سفری طولانی و طاقت فرساست، درسهای آموخته شده از سایر سازمانها و بنگاههای تجاری موفق در سرتاسرجهان و نتایج تحقیق به عمل آمده در این مقاله ، همه و همه حاکی از این حقیقت است که چنانچه موسسات اقتصادی در کشور عزیزمان خواهان توسعه پایدار و کسب موفقیت در عرصه بین المللی و تمرکز بر اهداف بلند مدت هستند، می بایست دریابند که جاده بهبود مستمر، دریچه ارزشمندی به سوی تعالی و موفقیت این سازمانها در آینده خواهد بود.
پی نوشتها
1- سیستم اندازه گیری تعالی کسب وکار کانجی
KANJI"S BUSINESS EXCELLENCE MEASUREMENT SYSTEM
2- مدل تعالی کسب وکار کانجی
KANJI"S BUSINESS EXCELLENCE MODEL=KBEM
3- جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج
MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD = MBNQA
4- بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
کلمات کلیدی :
» نظر
تئوری دو عاملی هرزبرگ فردریک هرزبرگ روانشناسی بود که در سال 1975 تئوری دو عاملی بهداشتی- انگیزشی1 را ارائه نمود. تئوری هرزبرگ یک مجموعه از عواملی که منجر به عدم رضایت شغلی می شود را مشخص نموده است که این عوامل را بهداشث یا نگهدارنده معرفی می کند. وی همچنین مجموعه عواملی را که باعث ایجاد رضایت شغلی و انگیزه در شغل می شود، تحت عنوان عوامل انگیزش مطرح می نماید. عوامل بهداشتی یا نگهدارنده عبارتند از: حقوق، مقام، شرایط کاری، سرپرستی، خط مشی ها، مدیریت سازمان، روابط متقابل افراد و ... . این عوامل مستقیما با فعالیت کاری افراد ارتباطی ندارد، اما وقتی کیفیت آنها کاهش می یابد، باعث نارضایتی کارکنان می گردد. عوامل انگیزاننده عبارتند از شرایط ذاتی یک شغل که می تواند منجر به رضایت شغلی افراد گردد.2 شکل زیر نقش عوامل بهداشتی و انگیزشی را در رضایت و نارضایتی کارکنان نشان می دهد3: نقش عوامل بهداشتی – انگیزشی در رضایت و عدم رضایت کارکنان عوامل انگیزاننده: - موفقیت - شناسایی - ماهیت شغل - مسئولیت - رشد و ترقی عوامل بهداشتی وجود دارد ? باعث ایجاد رضایت نمی شود عوامل بهداشتی: - سرپرستی - شرایط کاری - روابط متقابل شخصی - پرداخت حقوق و امنیت شغلی - خط مشی ها و مدیریت سازمان
کاربردهای تئوری هرزبرگ برای مدیران تئوری دو عاملی هرزبرگ ارتباط خاصی با محیط کاری دارد. مدیران برای اینکه بتوانند در محیط کار ایجاد انگیزش نمایند، لازم است از دانش خود برای اطمینان از اینکه عوامل بهداشتی در محیط کار وجود دارند، به عنوان مبنای انگیزش استفاده نمایند. عدم وجود یا کیفیت پایین عوامل بهداشتی می تواند منجر به عدم رضایت نیروی کار شود. وقتی مدیران عالی سازمان عوامل بهداشتی رضایت بخشی در سازمان ایجاد نمودند، آنها می توانند بر روی عوامل انگیزشی متمرکز شوند4. یک نکته حائز اهمیت این است که تقریبا همه مدیران قدرت افزایش انگیزه در محیط کار را دارند. آنها می توانند با دادن مسئولیت بیشتر به کارکنان، تقدیر از موفقیت های آنها و ایجاد روحیه موفقیت در افراد، باعث افزایش انگیزه در آنها گردند. کارکنان برانگیخته شده باور خواهند داشت که بر روی شغل خود کنترل دارند و این باور می تواند به عنوان عاملی اساسی در مدیریت تیمی، توانمندی سازی و کارآفرینی موثر بواقع شود.5 یکی از مشکلات سازمانهای دولتی در ایران، پایین بودن میزان حقوق کارمندان است و از آنجا که حقوق و مزایای شغلی یکی از عوامل نگهدارنده است، تلاش برای ایجاد انگیزه در کارکنان و افزایش بهره وری، پیش از ترمیم حقوق کارکنان نتیجه ای را به دنبال نخواهد داشت. فردریک هرزبرگ متولد 1923 بوده و در سال 2000 از دنیا رفت. او روانشناسی معروف بود که به یکی از تأثیرگذارترین چهره‌های مدیریت تبدیل شد. دلیل معروف شدن وی، معرفی اصطلاح غنی سازی شغل و تئوری انگیزشی-بهداشتی بود. کتاب او با عنوان "یکبار دیگه بگو چطور کارمندان را با انگیزه می‌کنی؟" تا سال 1987 بیش از 2/1 میلیون نسخه فروش کرد و پر تقاضاترین مقاله مجله بررسیهای هاروارد شد. هرزبرگ به کالج شهر نیویورک وارد شد، اما تحصیلش را نیمه کاره رها کرد تا به ارتش بپیوندد. از آنجا که او مأمور گشت بود، جزو یکی از شاهدان اصلی مسئله اردوگاه اسرای داچاو بود. به نظر خودش، این تجربه و صحبتهایش با دیگر آلمانی‌هایی که در آن منطقه زندگی می‌کردند، جرقه‌ای بود که باعث علاقه‌مندی او به موضوع انگیزش شد. هرزبرگ در سال 1946 از کالج شهر فارغ التحصیل شد و به دانشگاه پیتسبورگ رفت تا تحصیلات تکمیلی را در رشته دانش و بهداشت عمومی به انجام رساند. درجه دکتری را با ارائه تزی با عنوان "متغیرهای آثار آتی درمان با شوک الکترونیکی" دریافت کرد. وی تحقیقاتش را همزمان با شروع تدریس به عنوان استاد روانشناسی در دانشگاه وسترن ریزرو کلیولند آغاز کرد و بعدها به دانشگاه یوتا رفت و در آنجا درجه استادی مدیریت را در دانشکده مدیریت بدست آورد. فردریک هرزبرگ در سال 1975 تئوری دو عاملی بهداشتی- انگیزشی را ارائه کرد. تئوری هرزبرگ یک مجموعه از عواملی را که منجر به نارضایتی شغلی می شود، مشخص کرده است که این عوامل را بهداشث یا نگهدارنده معرفی می کند. وی همچنین مجموعه عواملی را که باعث ایجاد رضایت شغلی و انگیزه در شغل می شود، تحت عنوان عوامل انگیزش مطرح می نماید. عوامل بهداشتی یا نگهدارنده عبارتند از: حقوق، مقام، شرایط کاری، سرپرستی، خط مشی ها، مدیریت سازمان، روابط متقابل افراد و .... این عوامل مستقیما با فعالیت کاری افراد ارتباطی ندارد، اما وقتی کیفیت آنها کاهش می یابد، باعث نارضایتی کارکنان می شود. عوامل انگیزاننده عبارتند از شرایط ذاتی یک شغل که می تواند منجر به رضایت شغلی افراد شود. شکل زیر نقش عوامل بهداشتی و انگیزشی را در رضایت و نارضایتی کارکنان نشان می دهد: عوامل انگیزاننده: موفقیت شناسایی ماهیت شغل مسئولیت رشد و ترقی عوامل بهداشتی: سرپرستی شرایط کاری روابط متقابل شخصی پرداخت حقوق و امنیت شغلی خط مشی ها و مدیریت سازمان نقش عوامل بهداشتی – انگیزشی در رضایت و عدم رضایت کارکنان عوامل انگیزشی وجود ندارند ? عدم رضایت عوامل انگیزشی وجود دارند ? رضایت عوامل بهداشتی وجود دارد ? باعث ایجاد رضایت نمی شود عوامل بهداشتی وجود ندارد ? عدم رضایت
عوامل انگیزشی وجود ندارند ? عدم رضایت
عوامل انگیزشی وجود دارند ? رضایت
عوامل بهداشتی وجود ندارد ? عدم رضایت
کلمات کلیدی :
» نظرادامه قسمت دوم
کاربردهای تئوری هرزبرگ برای مدیران
تئوری دو عاملی هرزبرگ ارتباط خاصی با محیط کاری دارد. مدیران برای اینکه بتوانند در محیط کار ایجاد انگیزش نمایند، لازم است از دانش خود برای اطمینان از اینکه عوامل بهداشتی در محیط کار وجود دارند، به عنوان مبنای انگیزش استفاده نمایند. عدم وجود یا کیفیت پایین عوامل بهداشتی می تواند منجر به عدم رضایت نیروی کار شود. وقتی مدیران عالی سازمان عوامل بهداشتی رضایت بخشی در سازمان ایجاد نمودند، آنها می توانند بر روی عوامل انگیزشی متمرکز شوند.
یک نکته حائز اهمیت این است که تقریبا همه مدیران قدرت افزایش انگیزه در محیط کار را دارند. آنها می توانند با دادن مسئولیت بیشتر به کارکنان، تقدیر از موفقیت های آنها و ایجاد روحیه موفقیت در افراد، باعث افزایش انگیزه در آنها گردند. کارکنان برانگیخته شده باور خواهند داشت که بر روی شغل خود کنترل دارند و این باور می تواند به عنوان عاملی اساسی در مدیریت تیمی، توانمندی سازی و کارآفرینی موثر بواقع شود.5 یکی از مشکلات سازمانهای دولتی در ایران، پایین بودن میزان حقوق کارمندان است و از آنجا که حقوق و مزایای شغلی یکی از عوامل نگهدارنده است، تلاش برای ایجاد انگیزه در کارکنان و افزایش بهره وری، پیش از ترمیم حقوق کارکنان نتیجه ای را به دنبال نخواهد داشت.
نظریه دو عاملی انگیزش- بهداشت( هرزبرگ)
هرزبرگ وهمکارانش بعد از انجام تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که خود شغل مهمترین عامل ایجاد انگیزش در محل کار است.
هرزبرگ دو دسته محرّک را که موجب رضایت یا عدم رضایت شغلی می شد مطرح کرد : عوامل برانگیزننده و عوامل حفاظتی (بهداشتی). عوامل برانگیزاننده سبب ارتقای کارکرد و نگرش می شد.عوامل حفاظتی (بهداشتی ) فقط روحیه و کارآیی را حفظ می کرد.
عامل بهداشت : کلمه ی بهداشت در اینجا به معنای پزشکی یعنی پیشگیری کننده است عوامل بهداشتی به نیازهای سطح پایین مربوط می شود.عوامل بهداشتی شامل عوامل محیط کارمی باشندازقبیل: دستمزد, امنیت شغلی,شرایط کار, روابط متقابل,کیفیت سرپرستی,خط مشی ها,اداره امورسازمان عوامل
بهداشتی درایجاد انگیزه تاثیرندارند وظیفه ی اصلی عوامل بهداشتی ممانعت ازنارضایتی شغلی است.
عوامل بهداشتی شامل نیازهای سطح پایین است که درمقایسه با نیازهای مازلو جزیی ازنیازهای زیستی (دستمزد) , ایمنی(امنیت شغلی , شرایط کار) واجتماعی (روابط متقابل )است .
هرزبرگ این پاسخها را طبقه بندی کرد و چنین نتجه گرفت که پاسخهایی که متضمن احساس خوب افراد درباره شغلشان است با پاسخهایی که احساس بد افراد را نسبت به شغلشان نشان می‌دهد بسیار متفاوت است. همانگونه که در نمودار صفحه قبل مشاهده شد برخی از این ویژگی‌ها رابطه پایداری با رضایت شغلی دارند(طرف چپ نمودار) عوامل ذاتی مثل پیشرفت، شناخت، یاد داشتن، شهرت، ماهیت کار، مسؤلیت، ترقی و رشد با رضایت شغلی ارتباط دارند.چون از آنانکه نسبت به کار خود احساس خوب داشتند پرسش به عمل آمده آنان ابراز تمایل کردند که این ویژگی‌ها را به خود نسبت دهند.
از سوی دیگر اگر از کسانی پرسش می‌شد که از کار خود ناراضی بودند آنان عوامل خارجی را مقصر می‌دانستند. مثل سیاست سازمان، مدیریت سازمان، سرپرستی واحد و روابط بین افراد و شرایط کاری. هرزبرگ میگوید«داده‌ها نشان می‌دهد که نارضایتی از کار نقطه مخالف رضایت نمی‌باشد» برعکس باورهای سنتی، اگر عوامل نارضایتی از محیط کار خذف شوند الزاماً موجب رضایت شغلی نخواهد شد. هرزبرگ پیشنهاد می‌کند که دستاوردهایش بیانگر این مطلب است که یک طیف دو جنبه‌ای وجود دارد نقطه مقابل«رضایت» «نارضایتی» است.
و نقطه مقابل«نارضایتی» «عدم نارضایتی» است. به‌بیان دیگر عواملی که باعث رضایت از شغل و ایجاد انگیزه می‌شود کاملاً متفاوت و متمایز از عواملی است که باعث نارضایتی از شغل می‌شود. از آنجا که این عوامل به طور جداگانه باید مورد بررسی قرار گیرد بسته به اینکه رضایت یا نارضایتی از شغل مورد نظر باشد. به این نتیجه می‌رسیم که این دو احساس به‌هیچ‌وجه مغایر با یکدیگر نیستند.
طبق دبدگاه هرزبرگ عواملی که به رضایت شغلی منجر می‌شوند جدا و متمایز از آنهایی هستند که به نارضایتی شغلی می‌انجامد. بنابراین مدیرانی که درپی حذف عواملی هستند که باعث نارضایتی شغلی می‌شود می‌توانند آرامش را به سازمان بازآورند ولی الزاماً باعث انگیزش یا تحریک افراد نمی‌شوند. آنان به‌جای اینکه کارکنان و اعضاء سازمان را تحریک نمایند، اسباب آرامش آنان را فراهم می‌نمایند(رابینز، مترجم: اعرابی1374 ص320-321)
بنابراین هرزبرگ در مدل ایجاد انگیزه خود که به نظریه دوعاملی 1مشهور است. نیازها را به دو دسته عوامل جداگانه تقسیم کرده است:
یک گروه عوامل و شرایطی که فقدان آنها موجب عدم رضایت می‌گردد ولی تأمین آنها باعث ایجاد انگیزه شدید و قوی نمی‌شود بلکه فقط از بروز عدم رضایت جلوگیری می‌کند. اولین عوامل را عوامل بهداشتی یا مؤثر در حفظ وضع موجود یا عوامل بقاء می‌نامند. به‌زعم هرزبرگ این عوامل عبارت است از:
طرز تلقی و برداشت کارکنان شیوه و اداره امور و خط‌مشی‌های سازمان ماهیت و میزان سرپرستی، امنیت کاری، شرایط کاری، مقام و منزلت، سطح حقوق و دستمزد، استقرار روابط متقابل دو جانبه، سرپرستان همگنان و مرئوسان و زندگی شخصی کارکنان. نبودی این عوامل ممکن است چنان کارمندان را دچار عدم رضایت سازد که سازمان را ترک کرده و موجودیت آن را به مخاطره اندازند. از اینرو هرزبرگ این عوامل را برای تأمین و حفظ بهداشت و سلامت سازمان لازم دانست و چنانچه مدیری سعی برآن داشته باشد که با توسل به عوامل فوق ایجاد انگیزه نماید راه خطا پیموده و عملاً او اصولاً نمی‌تواند چنین اثر و نتیجه‌ای به‌بار آورد.
دسته دوم عوامل مؤثر در ایجاد انگیزه هستند که وجود آنها موجب انگیزش و رضایت افراد ولی فقدان آنها تنها عدم رضایت ضعیفی را تولید می‌کند. عدم رضایت در این حالت جهت، خفیف است که کارکنان قبلاً از عوامل گروه نخست بوده و در سازمان ابقاء شده‌اند. بنابراین فقدان عوامل گروه دوم مترادف با عدم نگرش تلقی می‌گردد. به‌نظر هرزبرگ عوامل مؤثر در ایجاد انگیزه عبارت است از: موفقیت کاری، شناخت و قدردانی از افراد وکار آنها، پیشرفت و توسعه شغلی، ماهیت کار و وظابف محوله رشد فردی و ماهیت و مسؤلیتهای مجوله.
عوامل حفظ وضع موجود عموماً با محیط و شرایط کاری مرتبط هستند حال آنکه عوامل مؤثر در ایجاد انگیزه مربوط به محتوای شغل می‌باشند. هرزبرگ بر اساس تحقیقات خود مدعی است که اکنون می‌توانند به آن دسته از مدیران که از او سؤال می‌کردند چرا با آنکه بهترین سعی خود را مبذول می‌دارند و از بهترین امکانات سازمان در راه ارضاء خواسته‌های کارمندان بهره می‌گیرند باز کارکنان فاقد انگیزه مؤثر کاری هستند؟ هرزبرگ اظهار می‌دارد علت این عدم موفقیت آن است که مدیران روی عوامل و عناصرو شرایطی تکیه می‌کنند که اصولاً دارای اثر چندانی در ایجاد انگیزش نبوده بلکه تنها حافظ وضع موجود هستند. چنانچه نظر است در افراد ایجاد انگیزه گردد بایستی عواملی به خدمت گرفته شوند که بتوانند در این زمینه مؤثر می‌باشد.
نکته مهم آن است که رضایت و عدم رضایت با تأمین یا عدم تأمین یک سلسله عوامل واحد حادث نمی‌گردد این عوامل ممکن است تحت تأثیر شرایط زمانی و مکانی متفاوت باشد. مثلاً حقوق در یک جامعه مرفه ممکن است جزء عوامل ابقاء در جامعه و در دیگر از جمله عوامل انگیزشی محسوب می‌شود.(کوکلان1370 ص12-13)
در مجموع عوامل ایجاد کننده انگیزه سبب اصلی رضایت از کار و عوامل سلامت محیط سبب اصلی نارضایتی از کار می‌باشند. بنابراین انگیزه‌ها تحت عوامل درونی و مربوط به محتوای شغل و عوامل بهداشتی تحت عنوان عوامل بیرونی یا همان عوامل ابقاء و مرتبط با محیط و شرایط کاری ذکر می‌گردد.(رفتار سازمانی- مترجم: الوانی، سید مهدی1370 ص12). آنچه از این نظر به‌دست می‌آید این است که برای ایجاد رضایت بیشتر، مدیر بایستی توجه زیادی به بهبود و بالابردن محتوای شغل نماید.(کونتز و اودانل- مترجم: طوسی1372 ص239)
در مقایسه بین سلسله مراتب نیازهای مزلو و عوامل انگیزشی- بهداشتی هرزبرگ، احتیاجات فیزیولوژیک، امنیت، وابستگی به اجتماع و جزیی از نیاز به احترام کلاً عوامل سلامت بهداشتی می‌باشند. نیاز به احترام از این نظر تقسیم شده است که در اصل بین مقام و بازشناسی اختلاف زیادی وجود دارد. مقام مربوط است به موقعیتی که شخص اشغال کرده، حال این امکان هم وجود دارد که این موقعیت از راه بند و بستهای فامیلی و یا قشرهای اجتماعی دست و پا شده باشد که در آن صورت ممکن است دیگر نه بازتابی از توفیق شخصی و نه بازشناسی کسب شده باشد. بازشناسی از راه شایستگی و توفیق به‌دست می‌آید. این چیزی است اکتسابی که دیگران به انسان می‌بخشند. نتیجه آنکه مقام در رده نیازهای فیزیولوژیک، امنیت و نیازهای وابستگی به اجتماع است که علامت سلامت(بهداشتی) می‌باشد. در حالیکه بازشناسی در رده نیاز به احترام است که جزء محرکها(عوامل انگیزشی) است.(هرسی و بلانچارد- مترجم: کبیری1373 ص113)
بنابراین در مطابقت سلسله مراتب نیازهای مزلو و عوامل(انگیزشی- بهداشتی) نیاز مقام و موقعیت و نیاز به خودیابی با عوامل انگیزشی و نیازهای فیزیولوژیک، امنیت و نیازهای تعلق با عوامل بهداشتی در یک سطح قرار دارند.
الف: مدل هرزبرگ و همکارانش دو قطبی بودن عوامل موجده رضایت و عدم رضایت شغلی است. وی معتقد است که عوامل بهداشتی و عوامل انگیزشی دارای دو جهت متفاوت‌اند به‌طوری که وجود عوامل دسته اول فقط می‌تواند از ایجاد نارضایتی در بین کارکنان جلوگیری کند ولی استقرار این عوامل در سازمان باعث ایجاد رضایت شغلی نمی‌گردد در حالیکه عوامل انگیزشی در درجه نخست موجب رضایت افراد می‌شود. و فقدان آنها تنها نارضایتی ضعیفی به‌بار می‌آورد.
ب: در نظر گرفتن معیارهای متعدد توسط بینانگذاران این نظریه به این معنی است که هرزبرگ و همکارانش از افراد خواستند که زمانی را به یاد آورند که احساس آنها نسبت به شغلشان منفی و همچنین در ذهن خود لحظاتی را مرور کنند که احساسات روانی مثبت را نسبت به کارشان داشته‌اند.
ج: تلاش هرزبرگ و همکارانش برای به‌وجود آوردن یک چهارچوب نظری و یک مبنای داوری مناسب برای اتخاذ تصمیم در مورد مسائل انگیزشی و گرایشات مثبت و منفی کارکنان از دیگر نکاتی است که میتوان به آن اشاره نمود. هرزبرگ برای ایجاد یک تئوری غنی از منابع گوناگون به‌شرح زیر استفاده می‌کند:
فلانگان: این دانشمند و روانشناس روش وقایع حساس در مطالعات خود به‌کار برده و هرزبرگ با پیروی از وی این روش را برای ارزیابی عملیات شغلی به‌کار برده است.
هرسی: وی معتقد است که احساسات فردی در طول زمان دارای نوسانات زیادی است. همین نکته باعث شد که هرزبرگ معیار زمان را به‌عنوان مهمترین معیار برای طرح تحقیقات خود در نظر بگیرد. هرزبرگ معتقد است عواملی که در کوتاه مدت باعث ایجاد رضایت و نارضایتی می‌شوند با عناصری که در دراز مدت این دو عامل را ایجاد می‌کند متفاوت هستند.
آنالیز محتوی: با استفاده از این روش هرزبرگ کیفیات را به کمیات تبدیل کرد.
مطالعه جامعه شناسان: این گروه که بر تأثیر ساخت غیررسمی گروهها بر رفتار فرد و گرایشات آنها تأکید دارند موجب شد که توجه هرزبرگ را به دو گروه روابط انسانی افراد مافوق همکار و مادون خود به‌عنوان یک عامل تعیین کننده جلب کند.
د: استفاده هرزبرگ از روش جدید مطالعه گرایشات شغلی از نکات دیگر است. او به مطالعه رفتار مشهور کارکنان در محیط کاری می‌پردازد و معتقد است ما به جایی رسیده‌ایم که باید مطالعه پیوسته را شروع کنیم. این مطالعه پیوسته محیط کار را با مشخصات شغلی پیوند می‌زند و فهم دقیق‌تری را از رضایت شغلی به‌دست می‌دهد.
و: پنجمین نکته مهم در تئوری هرزبرگ قرار دادن عناصر گوناگون در کنار هم و ایجاد یک طرح تحقیقاتی منسجم است. این عناصر به‌زعم هرزبرگ دو دسته‌اند و هر کدام مسائل خاصی را بیان می‌کند. برای روشن شدن مفهوم این عناصر و مشخص شدن جایگاه هر کدام در طرح هرزبرگ به‌اختصار به توضیح هر کدام مبادرت می‌شود:
1- شناخت و قدردانی: این عنصر طیف وسیعی از امور مثبت و یا منفی را دربر می‌گیرد به‌طوری که پاداش و سرزنش، تشویق و تنبیه و غیره را شامل می‌شود. از یک طرف می‌تواند در فرد ایجاد انگیزش کرده و گرایش مثبتی را در وی به‌وجود آورد. و از طرف دیگر فقدان آن باعث ایجاد گرایش منفی در کارمند شده به‌طوری که ممکن است نارضایتی کمی را ایجاد کند.
2- موفقیت در کار: شامل حل مسائل به‌طرق صحیح با افراد مرتبط بوده که نتیجه آن می‌تواند شکست یا موفقیت را به‌دنبال داشته باشد. نکته مهم‌تر اینکه آگاهی کارمند از نتایج کار خود باعث می‌شود که وی نسبت به کار خود احساس موفقیت یا شکست کند.
3- امکان پیشرفت و ترقی: این عنصر واقعی پایگاه فرد در سازمان رابطه دارد. قرار دادن خطوط ترفیعی صحیح و مجاری ارتباط مناسب می‌تواند زمینه را برای پیشرفت کارمندان مهیا سازد.
4- حقوق: این عامل فقط به خود پول اشاره ندارد بلکه به قابلیت تبدیل پول و امکاناتی اشاره دارد که می‌توانند هر کدام به‌نحوی نیازهای خاص را ارضاء کنند. مثلاً پول می‌تواند ایجاد امنیت کند پایگاه و مقام و موقعیت را فراهم کند و غیره
5- روابط انسانی: که تمامی عناصر دیگر را می‌پوشاند. این روابط شامل روابط افراد با مافوق همگنان مادون و غیره می‌باشد. ایجاد روابط انسانی صحیح باعث شده که افراد از انزوا بیرون آمده و ضمن وابستگی به گروه کاری به استقلال برسند.
6- مسؤلیت: که به مسأله قدرت و اختیارات فرد در سازمان اشاره می‌شود. این عنصر به‌وجود رابطه بین اختیاراتی که فرد دارد و آنچه‌که بدان نیاز دارد می‌پردازد.
7- خط‌مشی و مدیریت: به اجرای صحیح خط‌مشی موجود در تدوین و اصلاح گوناگون اشاره دارد.
8- محتوای کار: این عامل به تنوع و یکنواختی به آسان و مشکل بودن خود کار اشاره دارد.
9- پایگاه: به میزان امکاناتی اشاره دارد که سازمان در اختیار فرد قرار داده و باعث رشد وی می‌شود.
10- امنیت شغلی: به ثبات و یا عدم ثبات رهبران سازمانها و آینده شغلی کارمندان اشاره دارد.
ه: ششمین نکته‌ای که در مدل مورد توجه طراحان و بنیانگذاران نظریه دوعاملی هرزبرگ قرار گرفت مطالعه رضایت شغلی به سبک و شیوه جدیدی بود که این شیوه در غالب F- A- E درآمد. منظور از این اصطلاح این است که تحقیق در عوامل مؤثر در رضایت شغلی باید همزمان با اثرات رضایت شغلی و تأثیرات این عامل بر دیگر جنبه‌های سازمانی صورت گیرد. با توجه به مطالب اخیر بود که هرزبرگ علاوه‌بر مطالعات عوامل مؤثر در گرایش مثبت کارکنان از شغل خود به اثرات و مطالعه نتایجی پرداخت که به دنیال بالا و پایین رفتن رضایت و عدم رضایت شغلی در جنبه‌های مختلف گوناگون سازمان به‌وجود آید. مهمترین این اثرات عبارت است از:
1- اثر بر عملیات سازمانی: به‌طوری که تحقیقات متعدد نشان می‌دهد یکی از مهمترین اثرات احساس مثبت و منفی کارکنان نسبت به شغل بر عملیات سازمانی و کارآیی و اثربخشی آن تأثیر دارد.
2- اثر بر میزان غیبت: دست از کار کشیدن و کار را رها کردن و یا برعکس
3- اثر بر سلامت فکری کارکنان و خود سازمان
4- تأثیر روی روابط انسانی
5- تأثیر روی نگرشهای کلی افراد
نظریه انگیزشی هرزبرگ و همکارانش به‌دلیل داشتن پایه‌های علمی محکم و همچنین قرار گرفتن این مطالعات در برهه‌ای از زمان که مسئله عدم رضایت شغلی و بالا بودن میزان بیکاری بسیار مهم تلقی می‌شد باعث شد مورد استفاده وسیع دانشمند
توماس سرجیوانی مطالعات هرزبرگ را در سازمانهای آموزشی مورد تحقیق قرار داد و سپس اسمیت و کندال و هوی و میسکل به‌دنبال یک رشته تحقیقات انتقادی بر نظریه هرزبرگ وارد کردند. این دو نویسنده اعتقاد دارند که رضایت و عدم رضایت شغلی در یک سازمان مجموعاً از ترکیب سه عامل انگیزشی- واسطه‌ای و محیطی(بهداشتی) به‌وجود می‌آید.
بنابراین آنها عناصری را که هرزبرگ به آنها اشاره نموده است را به‌طور خلاصه در شکل زیر به سه دسته تقسیم می‌کنند.
نظریه بهداشت- انگیزش نقاط ضعفی هم دارد که از جمله انتقاداتی که بر این نظریه وارد آمده است عبارت است از:
1- سبکی را که هرزبرگ به کاربرد آنها تنها در خور مناسب روش خاص او می‌باشد. هنگامی‌که اوضاع بر وفق مراد است افراد آن را به حساب خود می‌گذارند و برعکس. گناه‌ها و شکست را به حساب عوامل محیط می‌گذارند.
2- موضوع قابل اعتبار بودن روش هرزبرگ مورد پرسش است. از آنجا که باید مقادیر را تفسیر نمود امکان دارد که با اعمال نظر شخصی نتایج و دستاوردهای حاصل را تحریف کرده و هر یک از پاسخها را به روش خاصی بررسی نمود.
3- این نظریه تا آنجا می‌تواند قابل اعتماد باشد که موضوع رضایت شغلی را توجیه کند و در واقع نمی‌توان آن را نظریه انگیزشی نامید.
4- در این نظریه رضایت شغلی کلی مورد توجه است. به‌بیان دیگر امکان دارد شخصی یک بخش از کارش را دوست نداشته باشد ولی به‌طور کلی به شغلش علاقمند باشد و آن را بپذیرد.
5- این نظریه با تحقیق پیشین مغایر است. در نظریه بهداشت- انگیزش متغیرهای موقعیتی مورد نظر قرار نمی‌گیرد.
6- هرزبرگ فرض خود را بر این می‌گذارد که بین رضایت شغلی و بازدهی یک رابطه وجود دارد ولی با توجه به روش تحقیقی که استفاده کرد تنها به موضوع رضایت شغلی توجه نموده و نه به بازدهی. برای اینکه چنین تحقیقی منطقی و معقول گردد، باید فرض کرد که بین رضایت شغلی و بازدهی رابطه‌ای وجود دارد.(رابینز- مترجم: اعرابی1374 ص324)
ان و صاحب‌نظران قرار بگیرد. تحقیقات متعددی که بعد از هرزبرگ صورت گرفت مؤید این گفتار است.
کلمات کلیدی :
» نظرکلمات کلیدی :
» نظرکلمات کلیدی :
» نظر
تیلور و فایول عمدتا به مسائل عملی مدیریت و کارایی در کسب اهداف توجه داشتند در حالیکه ماکس وبر بر این مسئله اساسی تر معطوف بود که چگونه میتوان ساختار سازمانها را به طور مناسبی طراحی کرد.ماکس وبر، جامعه شناس روشنفکر آلمانی، بیشتر آثار خود را در اواخر قرن نوزدهم میلادی منتشر کرد؛ با وجود این تا سال 1920 که آثارش به زبانهای دیگر ترجمه شد، ناشناخته ماند. نظریه های وبر عمدتاً حالتی توصیفی داشت. وی به این مسئله اساسی که چگونه می توان ساختار سازمانها را به طور مناسبی طراحی کرد توجه داشت.افکار و نظریه های وبر، تأثیر عمده ای بر رشته های مدیریت و جامعه شناسی سازمانها داشت. این افکار تا حدودی در واکنش نسبت به تلقی او از کاستیهای سازمانهای عصر خودش، شکل گرفت. دولت وقت آلمان، موضوع ویژه مورد مطالعه وبر بود. وی بر این باور بود که افراد به دلیل موقعیت اجتماعی خاص و وجهه و اعتبارشان اقتدار می یابند و در منصبهای اصلی و مهم ساختار اجتماعی آلمان قرار می گیرند، نه به دلیل توانائیها و شایستگیهایشان؛ به همین دلیل مدعی بود که سازمانها با همه ظرفیت و توان خود کار نمی کنند؛ بنابر این باید شکل جدیدی از سازمان را طراحی کرد که به حل این مسأله کمک کند. در عمق تفکر وبر، مفهوم بوروکراسی قرار دارد؛ یعنی شکل سازمانی مطلوبی که به طور منطقی طراحی گردد، بسیار کارآ باشد، از اصول منطق و نظم پیروی کند، و بر مبنای اختیار مشروع بنا نهاده شود. از جمله ویژگیهای خاص بوروکراسی وبر می توان به موارد ذیل اشاره کرد: 1. تقسیم کار روشن- مشاغل بخوبی تعریف می شوند و کارکنان در انجام آنها بسیار مهارت می یابند. 2. سلسله مراتب اختیارات روشن- اختیار و مسئولیت برای هر منصب بخوبی تعریف می شود و هر مقامی به مقام بالاتر از خود، گزارش می دهد. 3. قواعد و رویه های رسمی- دستورالعملهای مکتوب، رفتار و تصمیمها را هدایت می کند و سوابق پرونده ها به طور مکتوب نگهداری می گردد. 4. برخورد غیر شخصی- قواعد و رویه ها به طور یکسان و بدون استثناء در مورد همه رعایت می شود و با هیچ کس برخورد ویژه صورت نمی پذیرد. 5. مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی- انتخاب و ارتقاأ کارکنان بر مبنای توانائی و عملکرد آنان صورت می پذیرد. وبر بر این باور بود که سازمانها در حالت بوروکراسی بهتر عمل می کنند و از منابع نیز به طور کارآ استفاده می شود و عدالت و انصاف در برخورد با کارکنان و ارباب رجوع رعایت می گردد. وبر بر این باور بود که سازمان اداری کاملاً بوروکراتیک، از دید صرفاً فنی، سازمانی است که توان رسیدن به بالاترین سطح کارآیی را دارد و از نظر دقت، ثبات، رعایت انضباط، و قابلیت اعتماد بر هر نوع دیگری از سازمان، برتری دارد؛ در واقع بوروکراسی قابلیت پیش بینی رفتار افراد و سازمان را افزایش می دهد و هم از حیث کارآیی زیاد و هم از حیث قلمرو عملیات بر انواع دیگر سازمان برتری دارد و به طور رسمی، برای انجام هرگونه کار اداری قابل استفاده است
کلمات کلیدی :
» نظر
